【导引】

本文开始前需要思考的三大问题：

1.国有企业在当下的市场环境中需要变革吗？

2.国有企业在市场化转型中面临什么样的问题？

3.国有企业未来应该如何释放组织的活力适应未来的市场环境?

【中国联通：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越】

十九大以来，党中央及国家多次提出 “积极发展混合所有制经济”等要求，为新一轮国企改革部署奠定基础。2019年底，国务院国企改革领导小组指出“需尽快制定国企改革三年行动方案，为混改等关键改革领域定下明确举措以及量化目标”，标志着2020-2022 年我国国企混合所有制改革将进一步全面深化扩围，加速向纵深推进，进入狠抓落实的攻坚阶段。国企混改道阻且长但不乏具有划时代意义的经典案例。中国联通在2017年的出台的“史上最大”混改方案，拉开了国企混改的序幕，是首个集团整体混改试点单位，可谓是真正的破土而生，借助发展中的问题为契机，通过外力冲击摆脱了系统自锁定的掣肘状态。名略以新时代国企价值持续增长的视角，全面审视了中国联通的混改之路。

股权结构跨界升级

股权变革后，联通公司持有A股公司股份由62.7%降为36.7%，联通公司在股东会层面已不再对公司享有绝对控股的权利。通过“引资圈友”为联通带来了最直观的收获——募集了780亿元资金，弥补了中国联通在业务转型网络投资上的资金缺口。

但比钱更重要的是采用非公开发行与“老股”转让相结合的方式引入了4大类共13家战略投资，引入的战略投资者具有共同的特质：实力雄厚，并且能够与联通形成战略和业务的协同互补。在电信九大领域里与战略投资者分别开展了合作，虽然BAT之间都存在着竞争关系，但联通在不同领域利用各个互联网公司的特长，分别开展多个领域的合作。通过这种共同合作、要素互补，联通与各个股东关系变得非常和谐，产生了新的火花，不但没有出现外界的担忧，还有效地提高了公司的创新能力。

组织结构精简

联通集团经历过多次公司重组，机构重叠，内部矛盾日积月累。在推进混改过程中，联通集团首先从改革臃肿的机构入手，公司总部带头精简，“瘦身健体”成果超出预期。同时，组织机构精简后对人员安置也开拓了创新举措，坚持广开言路，让所有干部员工参与研究、讨论改革方案。最终确定了公司的四级定位，集团总部负责战略管控+集约运营+支撑响应；省级分公司负责战术制定+运营组织+支撑响应；地市分公司负责市场运营+支撑响应；县级分公司/网格负责销售服务。在运营机制上提升基础业务领域的效率，实现管理和生产的分离，压缩管理层级，生产单位开展专业化运营、集约化支撑，简政放权，实现资源下沉，激发基层活力，并建立起市场化结算和退出机制。

运营机制创新

中国联通在改革中对业务运营机制进行了大刀阔斧的改革，一是加快了业务模式的创新，推进2I2C（面向互联网、面向个人用户）等创新业务模式，销售费用和销售通信产品成本明显下降，以低增量成本促进业务规模效益发展。二是借助战略投资力量加速产品互联网化，推陈出新，以互联网思维打造产品体系，通过新零售、无界零售，加快新零售互联网化，转向客户为中心的市场营销体系，实现客户随时、随地、随心消费。三是打造敏捷经营模式，按地域和业务分成小的经营单元，单独形成收入和利润中心，鼓励一线人员直接与客户接触，及时将市场情况反馈给各级管理人员，同时管理人要运用大数据、物联网、移动互联网、云计算、智能化等新技术和互联网思维，为一线提供最精准的数据和市场发展机会，实现前后端的协同顺畅。

人才激励模式改革

中国联通在改革中建立起限制性股票激励计划，迈出了国企员工激励的新篇章，既吸引和留住了高端人才，同时也让企业的经营者与国家利益、党的利益、股东利益保持一致。股票激励的对象约占全体员工的3% 。通信行业本身具有技术快速迭代的特征，人才的折旧不可同日而语，高能力需要有合理的回报进行支撑，因此联通公司通过“绩效股”模式，让人才管理真正实现了高能力、高绩效、高回报。

在中国联通引领下的国企改革如今在中国各地拉开了序幕，对整个国有经济市场带来了巨大的蝴蝶效应，各行各业在国企改革中不断释放活力。

【名略洞察：属于“麦田”的辉煌——在标准化实现高速发展】

全世界有三分之一的人口以小麦未主食，地球上小麦播种面积合计约占播种面积的九成，人类学家们开玩笑说不知道是人类驯服了小麦还是小麦征服了人类。除了小麦作为农作物自身的优良特性以外，这与现代农业高度发达的麦田种植和管理技术有莫大的关联。

中国自迈开现代化建设的步伐以来，国企对于国内经济发展的基础建设的持续巩固起到不可替代的作用，堪称大国重器，国资企业就是引领着中国经济全面稳健提升的关键，如同滋养着世界人口的数以万顷计的麦田。而这同样与从过去到现在国企不断探索和发展的管理模式密不可分。类比这种蓬勃发展、基业长青的生长状态。名略认为国有企业从过去到现在的管理模式更类似于一个现代化的“麦田“模式。

什么是“麦田模式”？

一个称之为“麦田“的模式必然是一个带来蓬勃希望和高速发展的模式，它代表着一个企业欣欣然崛起的场景。

规范化和标准性——麦田统一的规划

“麦田”模式最大的特点是基于高度规范性和标准化下的底层管理逻辑。在任何行业和产业初长成的阶段，建立规范与标准是保障长期稳定发展的基础。以制造业为大头的国企为了保障流水线作业的最大效能，形成了明确的组织分工和刚性的管理机制，有效地保证了企业的管理和风险管控水平，保证了企业生产和产品的质量，形成规范统一的企业文化，同时有利于形成了规模经济效益。仿佛是整齐划一的麦田一样，保障了大型机械的标准作业，提升了土地的利用率，保障了资源利用的最大化。规范化和标准化如今仍是大部分国企为实现将本增效，提升企业效能的必经之路。

集体主义和奉献精神——科学的田间管理

就像科学施肥和除草是科学田间管理的重要内容，中国国企带有中国特色化的管理理念——集体主义。从过去到现在，中国人民在争取美好幸福生活的时候从不会放弃对群体利益的维护，尤其进入改革开放以后，个体的能动性得到了释放，闭上眼睛想象一下金黄色的麦田，我们不难去总结这种模式带来的效应——在希望中奉献自己的光与热。从计划经济中走出来的国企人带着一腔热忱和对国家现代化建设的期待全情投入，用自己的光和热为中国经济谱写了重要的一章。

“麦田”模式的形成

风云变幻，麦浪翻涌，回首40年，中国国企作为中国经济体制改革的中心环节，行之惟艰，今日的成就来之不易。

经济高速发展的需求——量变是质变的基础

1978年以来,中国经济对世界经济增长的平均贡献率超过20%，根据国际货币基金组织（IMF）的预测，2021年中经济即使在受疫情营销增速较低的情况下也将达到8.4%，高效快速的社会经济发展的基础建设需求，激活了大批中国国企的开始为了实现提质增效不断优化自身的标准化和规范化建设，类比科学的田间管理麦田，粮食量产保障了基础物质才能催生进阶发展。

工业发展的需求——效率才是第一位

为了加快现代化中国的建设步伐，强化国家基础建设，满足人民的生活需求，中国工业不断探索前进的方向，改革开放的第二个十年中，民营企业和外资企业不断进入中国市场的蓝海，新鲜血液的注入推动着中国工业向前进了一大步，中国工业在世界工业不断崭露头角。国资企业掌握这国家资本的支持，肩负着国家发展的重任，义不容辞地成为中国“制造业“的领头人。工业的快速发展需求对国企的企业建设管理提出了工业化的要求，以流水线为典型的作业模式形成了当前国有企业刚性管理的基础形态。

此处不得不提著名的克鲁格曼质疑：美国经济学家保罗·克鲁格曼曾经质疑中国等东亚国家经济腾飞主要是通过大规模的资本积累和密集的劳动力投入的”流汗“方式获得，并不是通过”灵感“（也就是技术和效率的进步）获得。克鲁格曼先生的质疑不无道理，大规模的工业发展确实容易让人产生这样的臆测，但中国经济的发展至少在今天看来已经为自己证明了，”汗水“和”灵感“的融合作用是中国经济崛起的真正原因。

社会分工的掣肘——人人身兼数职

社会分工在任何一个时代都是不断在向精细化发展的，人口的不断膨胀，就业需求的不断增长，激发了更多新行业、新职业的不断发展壮大。过去国企里最常见的一类骨干精英身兼数职，下得了流水线，上得了营业厅，业余还兼文工团，通常一个岗位的职能范围非常大，范围大往往也就意味着深度的缺失，不否认行业专家是存在的，但毕竟大部分人受制于琐碎繁多的工作内容，还是无法成为真正的行业专家，而话语权只有掌握在专家手里才更有意义。

【名略观点：面向未来的“雨林“——在不确定性中破土而生】

改革开放四十余年，中国经济社会发生了翻天覆地的变化，社会资本不断壮大，新业态、新科技不断发展，从过去的国企一家独大到今天百花齐放，市场化经济带来了更多的可能性，国企在这样的环境下面临着巨大的挑战，未来的国企更需要审视自身，加快转型的步伐，跟上时代的步伐。名略认为，当下的国企要突破自身谋发展，更需要转变向“雨林模式”。

什么是雨林模式

“雨林”模式指的是一种全新的基于现在的社会形态和经济发展趋势的组织生态，“雨林”本身听起来就是略带着灵动、野性和自由的名词，现代人对于雨林的幻想和向往或许就像当今的年轻人对于自己理想中企业的自我期待——灵动的、自驱的、创新的，在不确定性中破土而生的。

更模糊自由的组织的组织边界——自由扩展的边界

累计到2020年将近70%的中央企业通过引入各类社会资本的形式开始实施混改，混改企业中有70%已经实现了利润的全面增长，从2015年《中共中央、国务院关于深化国企改革指导意见》22号文发布以来，混改政策体系逐步完善，进入了“以混促改”的2.0阶段。社会资本的不断拓展这国企是市场化经济环境中的探索范围，新的业态、新的业务不断冲击着国有企业，从外向内激活着企业的活力。雨林的壮大靠的是包容和接纳，组织的边界随着自身的成长不断拓展，哪里有好的土壤，哪里有适合生长的环境，雨林就向哪里拓展，周围的树丛不断被纳入雨林中，成为雨林共生系统的一部分。如今的国有企业要想走向市场化，必须突破过去的体制禁锢，像热带雨林一样，不断探索自我的边界，以自身为中心，去创造以产业、行业为拓展范围的共生系统，实现上下游资源的整合。

更多样化的人才梯队构成——迎接新物种的诞生

随着第一批“00后”即将步入社会，不得不去想象新的社会思潮和用工趋势将会出现。和过去在集体主义和奉献精神中长大的人群有所不同，以90后、00后为代表的年轻人从小享受着改革开放带来的红利和现代化建设带来的便利生活，尤其是一出生就在网络时代的“00后”，他们能接触更多的信息资源，看到更广阔的世界，更具有天马行空的想象力，对于自我价值的认同需求更强烈。当下的国企同样也面临着这群“新兴人类”闯入的挑战，甚至比其他企业面临更大的挑战：如何让国企醇厚的历史氛围和青年劳动力的创造力相辅相成？名略多年来服务的客户中不乏以国家电网为代表的王牌国企，多年的咨询生涯中也不乏国企不断探索建立以青年骨干人才为主的人才梯队的案例，以国家电网公司为例，各个网省、地市公司在与名略咨询的深度合作中都积极开展了青年人才的培养计划，不断丰富青年人才的成长路径和职业发展通道，建立起符合新时代电力人才需求的人才标准，运用数字化手段不断提升培训体系的实用性和针对性。

更具养分的组织管控规则——提供阳光和雨露

“我负责阳光雨露，你负责茁壮成长。”这句话用来形容“雨林”模式再贴切不过了。孕育创新思想和人才的环境需要组织从人才出发，鼓励创新，提升激励。近年来，诸多的国企都以党中央“人才强国”的核心思想践行着“人才强企”，以人才为驱动，推动市场化的绩效管理和薪酬激励机制落地，不断推动行业人才梯队的建设。2017年4月19日，上海联合产权交易所发布了东航集团旗下的东方航空物流有限公司的增资方案项目，包括引入社会资本和员工持股计划，以中高层管理人员和核心骨干为主，通过员工持股平台持有东航物流10%的股份，起到了极大的人才激励作用，同时激活了组织的股权结构活力，让公司和员工实现了共进退。以东航物流为典型的诸多国企都在逐步探索如何在外部经济环境专变自身组织变革的同时给予人才更多的激励。

为什么要转向“雨林”模式

科技发展的助力——人类有了新“伙伴”

新增长理论认为当前经济增行主要来自于技术的进步或人力资本积累的提升，也就意味着，技术和人才对于经济发展的驱动性比过去更强，内生增长成为决胜因素。随着IT技术和AI技术的不断发展，更多的智能化应用进入人们的视野中，成为了人类赖以共事的新“伙伴”。以审计工作为例，过去一个审计师要盘算乳品企业的资产该如何进行呢？去内蒙古草原数牛。如今只需要无人机加上图像识别技术。有了这些新技术，劳动力得到了大量的解放，机器替代了事务性的工作，无数的集团企业开始建设以数据 互联为基础的数据互联中心，实现财务管理共享、人力管理共享。脱离了琐碎事务，思妙想和更具有价值的决策就从这些被解放的人脑中应运而生。

产业结构变化——互联网经济的崛起

中国的产业结构这些年产生了世界瞩目的变化，以短视频为例，中国的短视频发展出了一个庞大而具有生命力的产业环境。从城市到乡村，互联网带来的整个行业的巨变影响着每一个中国人的生活习惯。再回到关于“汗水”和“灵感“的讨论中，也许当下的中国，以要素贡献率TFP为主的贡献更加引人注目，中国”灵感“正向世界发出耀眼的光芒。资本对经济增长的贡献率随着时间推移呈现先升后降的“倒U型”走势，而市场潜能和劳动力质量的影响不断提升，一方面中国逐步在实现跨行业和区域的强强联合，技术和管理在不同的领域灵活流动；另一方面，到2016年也就是国企混改元年，劳动力质量的相对贡献率(51.90%)已经超过劳动力数量的贡献率(48.09%)。这样的变化趋势是因为诸多国企不断打破组织的禁锢，充分实现了行业的资源整合，提高资源的利用率。

社会分工精细化——专业更专精

不难发现如今的社会分工比过去更加精细。一条简单的短视频，需要一整个专业分工团队完成，包含内容策划、摄影摄像、后期剪辑、媒体公关等等。专业的专精就意味着高校将投入更多的科研教育资源到细分行业中，支持社会发展和就业需求的增长；而人才也会拥有更多的潜能在细分的行业成为专家，提供更可靠的专业建议。如何将这些时势造就的专业人才的积极性调动起来，是国企当前唤醒沉睡的人力资源的关键所在。

【名略方法：释放组织发展新活力】

通过梳理148家（央企81家、地方国企67家）成绩突出的“双百企业”的经验事例材料，针对企业所提及的改革措施进行全文本词频分析后发现“双百行动”中最备受关注三大核心内容施依次是：

名略基于深入研究和多年积淀，针当下国有企业发展的核心痛点和普遍困境，基于诸多行业领先的国企已经做出的卓越变革，提出了助力国有企业深化改革，释放组织发展新活力的“四部曲”。

组织运营新模式

在数字技术和全球竞争的浪潮之下，企业不仅面对着前所未有的广阔市场和前所未见的创新工具，也同时需要接受加剧的风险、激烈的竞争以及全新的思想理念等多重挑战。面对新的业态企业必须探索新型组织方式，激发创新力，组建高效能团队，驱动企业跨越式发展。

公司治理新格局

过去人们形容国有企业是“戴着镣铐跳舞”，国有企业在市场化竞争环境下最直接的的“松绑”方式就是打造新的公司治理格局，借助外力，从内向外破土而生。一是要关注以自身的战略规划为核心，明确股权结构，合理引入外部资本参与混合所有制改革，实现筑巢引凤，形成战略同盟阵线；二是要分层推进，结合企业自身规模和产业结构，从基层到顶层逐步实现改革落地；三是要关注股权流动性，合理设计实施治理机制，建立健全企业治理机制，确保企业市场主体地位，落实法人治理结构，并建立起职业经理人制度，保障国有资本控制力的同时实现做大做强。

激励约束新机制

国有企业在面临组织变革的时候需要建立起具有强激励作用的新机制，同时还要应对组织变革过程中涉及到混改资产选择、员工安置分配等问题，上下不同欲内部难以达成共识的困境，除了明确岗位价值，建立科学量化标准，打通职业发展通道，实现差异化报酬，建立绩效为核心的价值兑现体系，还可以通过长效激励释放企业应对资本市场变化的正向积极信号，同时长效激励能够以回馈员工的形式促进员工与组织的“共生”。有效的股权激励能够起到优化薪酬结构的作用，提升薪酬带来的满足感，满足优秀人才的价值体现，保障人才的未来发展，是企业上升期间夯实人才梯队的“定心丸”。

用工管理新理念

国有企业在变革过程中应当加快市场化用工机制的建设，名略认为未来国有企业要建立真正的“雨林模式”，在人才管理上应当破除过去的用工管理理念，提升人才队伍的竞争力，实现干部能上能下，员工能进能出，从身份管理转向岗位管理，人才作为企业发展的核心因素，必然要转向更加具有市场化、灵活多样的用工管理模式，应当从市场化用工的六大环节出发，进行全面的改革提升。

【结束语】

国有企业的变革是迈向市场化经济的一大步，在中国联通等国有企业的引领下已经拉开了国企混改的序幕。改制的蓝图很美好，但是未来国有企业的改革深化和落地依然需要迈过许多坎，随着改革的进程不断发展，必然会催生更多不同的发展路径和创新模式。帮助国有企业识别自身在中国特色社会主义市场经济环境中的优势和危机，破土而生释放组织新活力，实现价值的持续增长，让国企在市场化经济环境中大放异彩的同时引领中国经济的不断向前发展，是名略作为中国本土专业咨询企业的价值所在。

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